ITSS运维能力落地实施时有哪些常见的问题？

1) 有些公司之前过了ISO 20000 ，就觉得过ITSS很容易，对ITSS项目的
实施落地不以为然。其实ITSS和ISO 20000还是有很大差别的，并不是ISO 20000 过了ITSS很轻松容易的就过了。ITSS的过程管理虽然借鉴了ISO 20000，但是针对中国的实际情况作了很多本地化的优化和改进；另外，ISO 20000只涉及到过程管理，而ITSS则整体考虑，比较全面系统，涉及人员、工具、资源、流程四大要素。
2) 有的企业在流程固化下来之前让大家提意见改进，这是不现实的。前面的
问题也提到过，上流程即意味着重大改变，包括技能，技术，同事关系及日常操作，甚至会触动某些人的利益，员工对此会产生抵触情绪。这时让大家提意见，大多数都是满腹意见，没有多少真知灼见，最后导致的是流程根本没法落地。云雀的经验是，流程要先固化后优化，在流程固化或僵化后，在所有人都试用过了，有切身体会了，再进行沟通提意见改进。对于一个新流程来说，1至2个月再做次规划是合适的。
3) 对标准解读不深入，生搬硬套标准导致体系不适用。ITSS运维能力成熟度
模型是一套适合中国国情的最佳实践，而不是一个实施标准。有的公司或者咨询方对标准理解不深入，不根据公司的实际业务需求对标准进行生搬硬套，最终只会导致体系不适用，在过完标之后就被公司扔到了一遍。比如，一些公司只有几家VIP大客户，没有其他客户，而这几家客户的服务请求都是直接找分别的项目经理或者商务负责人，而这时一定要建立传统意义上的服务台，由于服务台坐席去沟通客户建立事件单，从客户满意度和公司运行效率上来讲，都是有所下降的。对于这种情况，翰纬的建议是建立虚拟服务台，服务台的坐席其实相当于几个项目经理共同承担，项目经理相当于是复用的，他可以去做商务和管理方面的工作，但是在他接到服务请求进行派单或者对客户进行回访的时候，其实承担的是服务台坐席的角色。内容由优秀的ITSS成熟度分级落地工具云雀运维提供，望采纳！