大家都知道，反馈是一件好事。对管理者而言，这是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于直接下属来说，这是一个提升职业发展的机会。 然而，现实的管理实践中，反馈为何总是出现问题？大多数经理都表示，他们不喜欢提供反馈，也不认为反馈多么有效。而反馈的末端--直接下属却说他们没有得到足够的反馈。 造成这种反馈脱节的原因很多，其中包括双方都很情绪化、对人而不对事、没有明确说明到底需要做哪些改变、为什么少数几个因素就能够从根本上毁掉反馈会议等。那么，管理人员能做些什么来提高反馈效果？ 关注业绩 业绩应该是管理人员提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。当反馈成为达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。 这种机会也不是只面向管理者。当反馈关注于员工发展时，会更有帮助。这个时候，反馈就变成了某人送给对方的一份促进其职业发展的礼物。 反馈成为常态 如果反馈是一个持续的过程，而不是一年一二次的正式会议，反馈是最有效果的。事实上，专家们认为，年度业绩考核是给员工提供负面反馈的最糟糕的时机。管理人员很紧张，员工也很紧张。脉搏跳动加速，肾上腺素分泌增多的时候，人的自然反应是要么反抗，要么逃跑，而不是一次有效地反馈会议所要求的慎重思考。 因此，管理人员应该试着经常给予反馈，并让此成为一种习惯。及时表扬良好的表现；碰到需要提出负面反馈时，最好在24小时内进行。 此外，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。例如，说“你是个外行”这样的话只会带来灾难。人身攻击不会提供任何具体有效信息，也不会对下一步如何改进提供任何可行的建议。 在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。管理人员的目的是收集证据来说明下列问题： l 具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或是没有做到哪些事情，而不要对他/她的意图进行评价。避免以“你总是……”或“你从来都不……”这样的话开头； l 该行为产生的影响。告诉下属她的行为对你、你的团队或业务带来的影响； l 你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理人员的想法，必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。 不要认定自己总是对的 即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到证据，而在于相互冲突的观点、情感和价值观。所有理性的人在这些方面都有所不同。 因此，反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工愿意被你所说的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。 提出问题 为了使自己和员工都从反馈中有所受益，可以提出下面这些问题，帮助员工思考： l 你如何看待这种情况？ l 下次你会采取哪些不同的做法？ l 你认为哪些做法有效？哪些做法需要改进？ 诸如此类的问题可以创造一种支持的氛围。在这种氛围中，员工会努力想出其他效果更好的做法。一般来说，一个人对怎样改善自己的表现思考得越多，就会越致力于改善。 后续跟进 一般来说，经理们都害怕提供回馈，他们会觉得只要反馈结束了，任务就完成了。没有那么快！了解和改变之间还有很大的距离。员工要实现飞跃，需要管理人员的不断支持。因此，后续跟进至关重要。问问你的员工：“你下一步的计划是什么，我能怎样支持你？”计划好一个月之后再次就此事与他/她面谈。 把自己视为改变的催化剂。提出具体的能帮助员工提高工作绩效的步骤。建议让员工自己就某项绩效询问同事或下属的反馈和意见。 收集对反馈工作的反馈意见 如何提供反馈也是管理人员需要改进的一个方面。在反馈会议快结束的时候，询问员工如何看待这次反馈？你怎样做才能对他们更有帮助？等等。 《哈佛商业评论-领导者从哪得获得优势》