×老师： 我的孩子×××的报告册和您写的评语和意见（如果没有就不要）我已经认真拜读。×××能够取得一点进步，完全是您对他的教育和关心，我们非常感谢。我们对孩子在德智体等方面的教育一直抓得比较紧，他在家中能够料理自己的生活起居，学习时间利用尚可，但有时比较任性。为了他进步更快，我们将积极配合老师对他的教育。另外，我们想向学校建议：…… 再次感谢老师。 家长签名。日期

  原则一：继续投资於核心事业我们一再听到这种对核心事业失去信心的故事，英国的扩陶兹纤维公司（Courtaulds）的经理约翰。史丁（John Steen）称这种情况为「策略来回旅程」（strategic round trip），他解释道：　　你认为核心事业成长得不够快速，因此，你投资於新事业，但新事业绩效不彰，七年后，你公司的境况比你当初开始关闭或出售最后一个新事业时的境况还要差。
  我看着我的公司三度发生这种情形。　　～我们将在至四章更详尽探讨专注於核心事业的议题～　　原则二：不要被迷人的市场引诱，但要辨识难得的机会关注於成长市场，这种心态是可以理解的，因为经理人无不寻求成长，但是，不要忘了，所有竞争者都是如此。要想创造价值，经理人应该专注於公司具有优势的市场，而不是成长中的市场，实际上，相较於那些吸引每位急於追求成长的经理人的"未来明星事业"，在不是那么热门的领域，或许更容易创造价值。
  经理人应该寻求的是他们的公司可以在竞局中引进某项特殊资源或能力的机会。　　这项建议只有两种例外情况：「狗市场」（dog markets）和「难得的机会」（rare games）…请看《成长的赌局》第二章-提高成功机率～　　原则三：寻求优势，不要玩数字游戏许多人认为，公司必须设置专职的创业单位，以处理这么大量的新事业发展方案，管理为数众多的投资。
  同时，由於得花上几年的时间，才能产生一或两个成功的新事业，因此，公司需要源源不绝提出新事业方案的补给管线，就像公司设有新产品发展流程及专职的人员一样，公司也必须设置专门的新事业发展流程。事实上，这种数字游戏是不正确的、输的策略。　　对於新事业方案，经理人应该有选择性：只投资於公司具有明显优势的新事业机会。
  有时候，这意味着完全不投资於任何新事业方案，有时候则可能代表只投资两或三个新事业方案，但特定的组织层级绝对不能投资於十个或十二个新事业方案，公司也绝对不能投资於四十四个新事业方案。　　原则四：对你的技能抱持谦逊态度在评估新事业时，应该对你公司目前的技能抱持谦逊态度。
  　　竞争者具有难以观察到的优势，再加上新市场有所谓的学习成本，在不熟悉的情况中，经理人会犯错，例如过度投资於行销、过度设计产品、供应商管理不当等等。企业经常使用收购来克服学习成本，但是，收购多半得付出溢价，这就是为何新事业必须设定至少百分之三十的利润优势的原因。
  若学习成本或收购溢价可能很高，期望的优势就必须更高，例如百分之五十或百分之百的利润优势，以确保扣除成本后，还能有显要的优势。　　～第五章更广泛地探讨学习成本，并在第六章更详尽地讨论幼苗事业～　　原则五：寻找有潜力的人才，其重要性不亚於新事业机会的潜力创投业流行的一句格言是：在挑选事业计画作为投资对象时，只需要考虑三样东西─管理团队、管理团队、管理团队。
  这个原则也同样适用於大型公司里的新事业方案。　　大型公司总认为，在其庞大的人才池里，必定能找到可胜任新事业计画领导工作的经理人；它们认为，真正的挑战是找到好的事业计画，让经理人领导。这种见解与方法或许在现有事业里行得通，但在发展新事业方面，却是行不通。
  在现有事业里，许多经理人了解产品、市场是精髓；但却忽略公司本身是否拥有能够发展此事业机会的人才，这往往导致新事业计画以不适任的领导力作为起始。　　～第五章及第七章更详尽地探讨辨识新事业机会与人才的重要性～　　原则六：抱负与目标必须务实在寻找新事业，经理人的工作应该是辨识机会，看看其中是否有值得支持者，亦即探究机会的潜力，而不是找机会来填补成长缺口。
  因此，由订定时间期限的计画团队负责执行开拓新事业机会的工作，会比设立一个新事业发展单位负责执行此工作来得更理想。