企业背景分析

对于企业背景的分析主要考量一下几方面的因素：1 企业背景
2 主要挑战
3 市场调研与分析
4 国内外环境概况
5 企业发展状况
6 总体分析 对于以上这主要的六方面要素进行分析，分析方法主要采用SWOT分析法，即优势、弱势、机会、威胁。前两者是内部因素的分析，后两者是外部因素的分析。通过分析从全局上分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对企业的成功有非常重要的意义。

我国企业人力资源存在的问题分析

　　问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得

　　企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成
　　解决：
　　1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理

　　的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。
　　2.构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织

　　设计，高层经营团队人力资源委员会）
　　3.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略

　　、行动计划等）
　　4.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与

　　战略管理能力建设）
　　5.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）
　　6.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）

　　问题2：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人

　　追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）
　　解决：
　　1.员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制；
　　2.关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立
　　3.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立
　　4.人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、

　　员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）
　　5.持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力

　　问题3：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同

　　类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节
　　解决：
　　1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。
　　2.提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、

　　不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理
　　3.为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信

　　息分享、认可、荣誉等）。
　　4.开放多种职业通道。
　　5.人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式

　　问题4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。
　　解决：
　　1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能

　　创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。
　　2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。
　　3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。
　　4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。
　　5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。
　　6.依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类

　　的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。
　　7.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。

　　问题5：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能

　　模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。
　　解决：
　　1.基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境

　　界）；
　　2.牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态；
　　3.科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥；
　　4.面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率；
　　5.创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。
　　6.将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力

　　问题6：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。
　　解决：
　　1.跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ）
　　2.人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸）
　　3.注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的

　　提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开

　　发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。
　　4.基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作）
　　5.人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）

　　问题7：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀
　　解决：
　　1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。
　　2.内部劳动力市场的建立。
　　3.强化理念的整合和疏导工作。
　　4.退出方法的人性化和柔性化。
　　5.法律问题的关注。
　　6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、

　　创业者的荣誉认可（职权退出、荣誉认可、待遇保留）、能力提升计划、自由转岗制度等）

　　问题8：以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经

　　理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。
　　解决：
　　1.人力资本管理与企业治理结构
　　2.创业型企业家与职业经理人的矛盾处理
　　3.企业的分享报酬体系的建立
　　4.企业经营团队的选拔与激励
　　5.企业的化人才短缺

　　问题9：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺
　　解决：
　　1.全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理
　　2.跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化
　　3.文化融合与跨文化管理

　　问题10：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有

　　触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变
　　解决：
　　1.企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）
　　2.制定具有操作意义的企业文化建设规划：
　　1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景
　　2）确立企业文化建设的战略目标与子目标
　　3）制定详尽的企业文化策略与行动计划
　　4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年

　　度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）
　　3.通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、

　　干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）